Foundersbacker | 綠色轉型升級再造的專家

如果你研究過小米模式，比如看過小米官方授權傳記「一往無前」，或者小米生態鏈企業穀倉學院創辦人洪華的著作「小米生態鏈：戰地筆記」，就會發現小米就是最好的典範，一邊專注在手機事業，但同時發展小米生態鏈，投資上百家生態鏈企業，而每一家公司都專注在各自的細分領域，比如生產小米手環的「華米」，現在已經是全球最大可穿戴設備公司、「萬魔聲學」生產小米耳機，現在已經在深圳借殼上市，更名為「共達聲學」、而「石頭科技」就是世界知名的小米掃地機器人背後的團隊。 說到這裡，其實這篇已經說完了，那我們下次再見 ... 看到這裡，不知道跳出率會不會很高，但反正我都隨緣，正式進入今天主題，我們同時分析兩間新創，都是可以參考小米的邏輯，小米生態鏈的產品經理，嚴格遵守一個開發產品的邏輯，就是要瞄準最大最肥的市場，然後解決這市場中 80% 客群的 80% 的需求，且根據經驗，最後功能不會超過 5 個 (一般生態鏈公司，含小米自己第一款的 MIUI，都是 4 個功能)。 同時，所謂的細分壟斷，就是參考雷軍系的創業者，也就是獵豹移動的 CEO 傅盛、李開復、汪華合著的一本書，叫「創業就是要細分壟斷」，而傅盛的成敗，由 2022 年的今天回頭望，都是因為做到或還沒做到細分壟斷 (目前看起來，獵豹的子公司獵戶星空，宣稱可以在一年內獲利，讓我們繼續看下去)， 我們一樣從決定是否投資新創的第一點切入，也就是所謂的痛點或市場。 1. 痛點 (市場機會點)： 1.1 如上所說，我們先分析 Vitl 的打法，也就是鎖定 80% 的客群，並滿足他們 80% 的需求： 這是他們官網的截圖，他們簡報做得不怎樣，但反正都募資達到 209% 了，而且這種 2C 模式，明顯行銷目的達成了。 一句話來說，就是他們 提供個人化的營養素訂閱 。 1.2 Body Rocket 是細分壟斷的典型代表： 簡單說，Body Rocket 在腳踏車坐墊、齒輪週邊埋感測器，可以有效協助單車與三鐵選手提升表現數據。 這件事我不知道是不是全世界第一，但我上週真的跟一家電動助力車公司開會整整兩個小時，但聽不到感動的點，尤其創辦人說：「我這台車，整合了最先進的感測器，也是我投資的喔！」說實在，我有問對方說：「你怎麼確定這麼高規格的東西，會是消費者要的，且規格這麼高，怎麼確認最後零售價，消費者願意買單？」然後對方就繼續說自己的車很棒棒，然後就沒有然後了。 ...

  在了解所謂罕見癌症前，先來看上面這張圖，原本我以為所謂罕見癌症，可能是比例低於 10%，但這張圖說明非常清楚：「罕見癌症其實並不罕見，它們佔了 25% 的癌症種類。」 同時，如果被診斷為罕見癌症，5年內過世的風險，比一般癌症病患高出 50%。 也就是說，痛點遠比想像中痛且大非常多！ 另外，市場機會面，可以參考以下這張圖： 這張圖就是在說明，常見的癌症已經研究得差不多了 (開始一堆學研單位，在研究 AI 視覺辨識癌症，也不知道競爭力在哪裡)，所以 現在有 740 間公司，開始研究罕見癌症，並且有 950 種產品正在針對罕見癌症開發中 。 讓我們來分析一下解決方案，也就是投資新創會分析的第二個點： 這個解法個人認為看看就好，最簡單要找到罕見癌症病患的地方，如果我沒猜錯，會是各大知名宗教團體，當人發現醫療機構無法解決他的問題，最後的希望必然寄託在宗教上，所以只要拿下各個知名宗教的領袖，基本上就會擁有一大群潛在且黏度極高的客戶了。 後面再來說什麼用社群機制互動，就會變得更有說服力，但反正 RareCan 的團隊，前面的簡報已經列出了研究罕見癌症的公司與產品清單，表示對這市場已有深刻研究，基本上不太可能會有問題了吧??? 由這張簡報看來，我的理解 RareCan 收錢的對象，應該是企業端，看看上面的數字，即使以最低的收費標準來看，確實是肥到流油。 3. 進入門檻： 這一塊個人認為是 RareCan 還可以再加強的地方，所有的創業項目，都應該始於一個點，以這個案例來說，應該是始於病患，但反正 RareCan 跟機構端收錢，也沒有什麼不對，只是比較像射箭後再去畫靶。 另一方面，RareCan 在透露一個訊息，就是他們想透過開發出來的 APP去找用戶，但個人認為應該要先找到用戶，再回頭開發 APP，也就是前面所說，先想辦法單點擊破，再延伸成線與面。 不然只有 3 個合作機構跟 800 個 sign-up，如果沒有轉換，不就等於一場空？那還不如找個最痛的市場，比如神經母細胞瘤，根據維基百科所說，有 15% 的癌童，死於這個癌症。 換句話說，這種癌症其實是兒童癌症的大宗，且當 RareCan 再協助這些父母時，可以每媒合一個機構，就跟這個機構收錢，直到找到可能的解法為止。 RareCan 在這裡，又再強調了他們跟研究機構的關係良好，但我還是要強調並引用雷軍的話：「不要用戰術...

新創如何開出正確的產品或服務規格這句話，聽起來充滿學問，但我現在要說出一個更令人震驚的答案，那就是「 根本完全不用開！ 」 最近收到兩組來自非洲的需求，一組說要做手機，每個月 30 支，另一組說要手機充電頭，需求會落在 10000 ~ 100000 顆之間 ->   有看出這兩組人馬的問題嗎？ 他們共同的問題，就是 對市場的了解非常少 ， 市場研究都是亂做，而且我合理推測後面根本沒有客戶，只是想進一批貨來測試市場，所以才會連手機的 MOQ 跟手機充電頭的規格和目標價都不知道。 所以正確方法要怎麼做？如果你看過精實創業(Lean Startup) 這本書，應該就會有一定的邏輯了，但 Lean Startup 這本書只提到了邏輯，沒有相對應的工具，所以後來崇尚精實創業的連續創業者 Ash，又推出一本書，叫「精實執行」，有興趣可以自己找來看。 回到重點，在不開規格的狀況之下，怎麼研究市場？說穿了，不就兩種方式，透過線下直接訪談客戶，或者線上觀察市場。 以硬體為例，如果是引進既有產品進新市場，最簡單方式就是： 1. 買別人家的成品，然後把 Logo 抹掉，或直接跟代工廠拿白牌 2. 拿去客戶那邊，攤在桌上說：「這些是我公司的產品，你要哪幾個？」 3. 客戶選了幾款回去試用，順利的話就會說要哪一款，不就可以回頭找供應商開精準需求了？ 如果是新產品，那其實要非常小心 ( 以下這些步驟不用照順序，因為也沒有順序，但全部走一遍，應該會有清楚的答案 )： 1. 先簡單畫幾個 Lean Canvas，給自己看，簡單的範例連結： https://www.youtube.com/watch?v=2nW9lg-fenY 2. 開始找人訪談 -> 如果這時候訪談對象的態度，都是說：「好啊好啊，很棒！」但你跟他們約後續會議，卻永遠都約不到，大概 8 - 9 成就沒戲了，表示你的假設很可能有問題 3. 如果假設有問題，很有可能是問題切得不夠細，比如：你想約一個異性，去花蓮台東玩三天兩夜，這中間其實包含超級無敵多假設，例如：你假設對方想跟你去、你假設對方會喜歡你安排的行程、你假設對方會對你安排的路線和交通工具感到滿意等等等，超級無敵多假設。 4. 把這些假設，變成一個一個的是非題，讓人可以輕易回答，並且在訪談當中，挖出對方更多心理的資訊。 5. 依據小米的產品經理們開產...