Foundersbacker | 綠色轉型升級再造的專家

如果你研究過小米模式，比如看過小米官方授權傳記「一往無前」，或者小米生態鏈企業穀倉學院創辦人洪華的著作「小米生態鏈：戰地筆記」，就會發現小米就是最好的典範，一邊專注在手機事業，但同時發展小米生態鏈，投資上百家生態鏈企業，而每一家公司都專注在各自的細分領域，比如生產小米手環的「華米」，現在已經是全球最大可穿戴設備公司、「萬魔聲學」生產小米耳機，現在已經在深圳借殼上市，更名為「共達聲學」、而「石頭科技」就是世界知名的小米掃地機器人背後的團隊。 說到這裡，其實這篇已經說完了，那我們下次再見 ... 看到這裡，不知道跳出率會不會很高，但反正我都隨緣，正式進入今天主題，我們同時分析兩間新創，都是可以參考小米的邏輯，小米生態鏈的產品經理，嚴格遵守一個開發產品的邏輯，就是要瞄準最大最肥的市場，然後解決這市場中 80% 客群的 80% 的需求，且根據經驗，最後功能不會超過 5 個 (一般生態鏈公司，含小米自己第一款的 MIUI，都是 4 個功能)。 同時，所謂的細分壟斷，就是參考雷軍系的創業者，也就是獵豹移動的 CEO 傅盛、李開復、汪華合著的一本書，叫「創業就是要細分壟斷」，而傅盛的成敗，由 2022 年的今天回頭望，都是因為做到或還沒做到細分壟斷 (目前看起來，獵豹的子公司獵戶星空，宣稱可以在一年內獲利，讓我們繼續看下去)， 我們一樣從決定是否投資新創的第一點切入，也就是所謂的痛點或市場。 1. 痛點 (市場機會點)： 1.1 如上所說，我們先分析 Vitl 的打法，也就是鎖定 80% 的客群，並滿足他們 80% 的需求： 這是他們官網的截圖，他們簡報做得不怎樣，但反正都募資達到 209% 了，而且這種 2C 模式，明顯行銷目的達成了。 一句話來說，就是他們 提供個人化的營養素訂閱 。 1.2 Body Rocket 是細分壟斷的典型代表： 簡單說，Body Rocket 在腳踏車坐墊、齒輪週邊埋感測器，可以有效協助單車與三鐵選手提升表現數據。 這件事我不知道是不是全世界第一，但我上週真的跟一家電動助力車公司開會整整兩個小時，但聽不到感動的點，尤其創辦人說：「我這台車，整合了最先進的感測器，也是我投資的喔！」說實在，我有問對方說：「你怎麼確定這麼高規格的東西，會是消費者要的，且規格這麼高，怎麼確認最後零售價，消費者願意買單？」然後對方就繼續說自己的車很棒棒，然後就沒有然後了。 ...

  在了解所謂罕見癌症前，先來看上面這張圖，原本我以為所謂罕見癌症，可能是比例低於 10%，但這張圖說明非常清楚：「罕見癌症其實並不罕見，它們佔了 25% 的癌症種類。」 同時，如果被診斷為罕見癌症，5年內過世的風險，比一般癌症病患高出 50%。 也就是說，痛點遠比想像中痛且大非常多！ 另外，市場機會面，可以參考以下這張圖： 這張圖就是在說明，常見的癌症已經研究得差不多了 (開始一堆學研單位，在研究 AI 視覺辨識癌症，也不知道競爭力在哪裡)，所以 現在有 740 間公司，開始研究罕見癌症，並且有 950 種產品正在針對罕見癌症開發中 。 讓我們來分析一下解決方案，也就是投資新創會分析的第二個點： 這個解法個人認為看看就好，最簡單要找到罕見癌症病患的地方，如果我沒猜錯，會是各大知名宗教團體，當人發現醫療機構無法解決他的問題，最後的希望必然寄託在宗教上，所以只要拿下各個知名宗教的領袖，基本上就會擁有一大群潛在且黏度極高的客戶了。 後面再來說什麼用社群機制互動，就會變得更有說服力，但反正 RareCan 的團隊，前面的簡報已經列出了研究罕見癌症的公司與產品清單，表示對這市場已有深刻研究，基本上不太可能會有問題了吧??? 由這張簡報看來，我的理解 RareCan 收錢的對象，應該是企業端，看看上面的數字，即使以最低的收費標準來看，確實是肥到流油。 3. 進入門檻： 這一塊個人認為是 RareCan 還可以再加強的地方，所有的創業項目，都應該始於一個點，以這個案例來說，應該是始於病患，但反正 RareCan 跟機構端收錢，也沒有什麼不對，只是比較像射箭後再去畫靶。 另一方面，RareCan 在透露一個訊息，就是他們想透過開發出來的 APP去找用戶，但個人認為應該要先找到用戶，再回頭開發 APP，也就是前面所說，先想辦法單點擊破，再延伸成線與面。 不然只有 3 個合作機構跟 800 個 sign-up，如果沒有轉換，不就等於一場空？那還不如找個最痛的市場，比如神經母細胞瘤，根據維基百科所說，有 15% 的癌童，死於這個癌症。 換句話說，這種癌症其實是兒童癌症的大宗，且當 RareCan 再協助這些父母時，可以每媒合一個機構，就跟這個機構收錢，直到找到可能的解法為止。 RareCan 在這裡，又再強調了他們跟研究機構的關係良好，但我還是要強調並引用雷軍的話：「不要用戰術...

新創如何開出正確的產品或服務規格這句話，聽起來充滿學問，但我現在要說出一個更令人震驚的答案，那就是「 根本完全不用開！ 」 最近收到兩組來自非洲的需求，一組說要做手機，每個月 30 支，另一組說要手機充電頭，需求會落在 10000 ~ 100000 顆之間 ->   有看出這兩組人馬的問題嗎？ 他們共同的問題，就是 對市場的了解非常少 ， 市場研究都是亂做，而且我合理推測後面根本沒有客戶，只是想進一批貨來測試市場，所以才會連手機的 MOQ 跟手機充電頭的規格和目標價都不知道。 所以正確方法要怎麼做？如果你看過精實創業(Lean Startup) 這本書，應該就會有一定的邏輯了，但 Lean Startup 這本書只提到了邏輯，沒有相對應的工具，所以後來崇尚精實創業的連續創業者 Ash，又推出一本書，叫「精實執行」，有興趣可以自己找來看。 回到重點，在不開規格的狀況之下，怎麼研究市場？說穿了，不就兩種方式，透過線下直接訪談客戶，或者線上觀察市場。 以硬體為例，如果是引進既有產品進新市場，最簡單方式就是： 1. 買別人家的成品，然後把 Logo 抹掉，或直接跟代工廠拿白牌 2. 拿去客戶那邊，攤在桌上說：「這些是我公司的產品，你要哪幾個？」 3. 客戶選了幾款回去試用，順利的話就會說要哪一款，不就可以回頭找供應商開精準需求了？ 如果是新產品，那其實要非常小心 ( 以下這些步驟不用照順序，因為也沒有順序，但全部走一遍，應該會有清楚的答案 )： 1. 先簡單畫幾個 Lean Canvas，給自己看，簡單的範例連結： https://www.youtube.com/watch?v=2nW9lg-fenY 2. 開始找人訪談 -> 如果這時候訪談對象的態度，都是說：「好啊好啊，很棒！」但你跟他們約後續會議，卻永遠都約不到，大概 8 - 9 成就沒戲了，表示你的假設很可能有問題 3. 如果假設有問題，很有可能是問題切得不夠細，比如：你想約一個異性，去花蓮台東玩三天兩夜，這中間其實包含超級無敵多假設，例如：你假設對方想跟你去、你假設對方會喜歡你安排的行程、你假設對方會對你安排的路線和交通工具感到滿意等等等，超級無敵多假設。 4. 把這些假設，變成一個一個的是非題，讓人可以輕易回答，並且在訪談當中，挖出對方更多心理的資訊。 5. 依據小米的產品經理們開產...

Crocket 的募資影片，也是看到 40 幾秒，就知道可以投資了，附上募資連結： https://www.crowdcube.com/companies/crocket/pitches/bvLG1l 一個好的新創 / 公司，其實只要專注在一個點，就可能成長到很大，這件事之前我去拜訪某間知名 VR 新創的時候，他們 CEO 有明確提過：「我基本不跟台灣新創合作，因為幾乎每間台灣新創，都想做一部車，但幾乎全部都連輪框都做不好！」 今天一樣由投資新創的四個點切入： 1. 痛點： 在意廁所是否美觀這件事，或許很看人，但我個人認為，如果有預算，個人確實會想要有間舒服又漂亮的廁所，以下附上設計照片： 2. 解決方案： 專注在設計廁所，這句話已經說完了，但他們在募資影片中，把解決方案，再拆分成三部分： i. 產品 - Crocket 號稱產品有三個特性，但簡單一句話，就是高品質且多功能的設計 ii. 價格 - Crocket 是電商骨的的設計公司，所以可以去掉中間商，不但價格可以比一般低 20%，同時毛利率應該還是不低 (因為他們會含設計費用) iii. 便利性 -> 影片和簡報都沒有著墨太多，看看就好 3. 競爭門檻 根據 Crocket 的描述，個人認為亞馬遜的自然排名第一名，非常厲害。 同時開發新產品，只要兩個月，我 Google "家具 新產品 開發"，第一篇出現的文章，是 IKEA 開發新產品，平均是 2 ~ 3 年，也就是 24 ~ 36 個月， 這個效率是 IKEA 的 10 倍以上 。  4. 團隊：LP a.  Founder & CEO -  Victor De Hita Ferrer  前一份工作，是亞馬遜的 Account Manager，所以用電商邏輯做 Crocket，也是合情又合理。 b. COO -  Xavi De Hita  前一間公司，是在哥倫比亞做 Inbound 的旅行社，網站有分英文和西語版，看起來電商邏輯很清楚，同時再前一份工作，是一個跨國的 TMT 顧問公司 (Technology, Media, Telecom)，所以含自己的出生國外，長待過至少 6 個國家，這種人要嘛就是非常優秀的專業經理人，不然就自己創業，所以跟兄弟一起創業，也是很合情合理。 除了上述的...

 CirculOil 這個名字取得非常好，一看就知道是讓油循環使用的公司，就跟 Foundersbacker 一看就是協助創辦人的公司一樣，都是好名字！ 我們一樣由投資新創的四個點切入，來分析我為什麼投資  CirculOil： 1. 痛點和市場： a. 痛點： 有 60% 的廢油，都是拿來燒或直接倒掉，對環境會造成很大的影響，像我們去保養摩托車或汽車，機油一般都是倒進一個大鐵桶，之後去哪裡，也沒人知道，但感覺就是很不環保。 b. 市場： 目前市場是除草機，但後續預計進入發電機跟工業用馬達。 2. 解決方案： 有一套專利化的技術，可以 100% 完整回收並重複使用這些油。 附上募資影片，我看到 1:17，就知道要投資了： https://vimeo.com/709549653?embedded=true&source=vimeo_logo&owner=174889189 3. 競爭門檻： 以這張表看起來，CirculOil 的 Feature 遠勝所有競爭對手，優勢非常明顯。 4. 團隊： a. Fouder & CEO - Steve Goodier  擁有 30 年以上油產業的工作經驗，一路從工程師，做到高階經理人，且在創 CirculOil 前，有一次創業失敗的經驗 -> 這資歷只能用無與倫比來形容！ b.  Co-founder, Circularity & Partnerships -  Alessandra Scotese  從 2009 就接觸柴油引擎，所以也有 10 多年從業經驗，且和 CEO 一路從 Castrol 開始就是同事，並一起創業。 c.  Co-founder of  Investor relations -  Andrew Gaule  從 2000 年開始創業，做過多個投資人的社群，非常適合協 助  CirculOil 跟投資人或機構建立關係。 d.  Co-Founder & Programme Delivery Manager -  Alan Fraser ，也是 CEO 從 BP 時代就認識的夥伴。   整體上來說，這整個團隊一看就是完...

最近近距離跟新創接觸的經驗，讓亞瑟總結出一個重要的結論，也就是「投資就是投人」，每間公司的創業項目，一定得來自創辦人背後的故事。 很多時候聽到新創描述自己的創業項目，尤其是早期新創，有可能都是有聽沒有懂，或者聽完不懂其中的道理，所以我現在學會一招，這招也可以分享給想做新創顧問的朋友們：祕訣只有一個，就是花時間聽新創說故事。 當新創開始將一些一聽就不合邏輯的 idea 時，我就會直接打斷他說：「你先說說你的故事，從學生時代開始，有沒有做過社團幹部、出社會去哪邊上班、下班後的時間怎麼運用等等！」 運用這個方式，可以讓我在超級短的時間，聽懂他的創業項目，給出精準建議，而不會聽他講得天花亂墜，最後給出不著邊際的建議，搞得兩邊都有所怨懟，覺得浪費時間。 回來到主題， 「投資就是投人」，但這其實是兩件事，以我在昆士蘭大學的老師的說法：「 You have to look at the jockey and the course.」也就是識富天使們會說的：「你得同時關注選手與賽道。」或者他們有個特定用語，叫人劍合一，這個有興趣的，都可以自己去 Google。 所以我們拿近期遇到的經典案例，來闡述什麼叫人劍合一： 1. 先來看幾個好的案例： i. All about the Cooks (簡稱 AC) 創辦人 Claire 有 10 年行銷經驗，再加上 6 年食物 NGO 的相關經驗，再加上 AC 的投資人 Rimpei 是全球最大的食譜共享平台 CEO，這團隊怎麼看就怎麼合理，怎麼能不投資？ ii. Cowboy SA Cowboy 前一間公司，被歐洲外送巨頭 Uber EATS and Deliveroo 夾殺，同時邊燒錢邊募資，壓垮他們的最後一根稻草，就是沒有順利完成下一輪注資，導致 Cowboy 倒閉，還被外送員告。 結果 Cowboy 團隊勇敢面對挫敗與訴訟，解決掉之前問題後，又再創了 Cowboy，且 Cowboy 是做電動腳踏車，也就是外送服務的關鍵工具，所以 Cowboy 對電動腳踏車完全不陌生，有一定比例可以把公司經營好。 說到這裡，我反而怕第一次創業就成功的人，這種人容易有傲氣，覺得自己很行，舉個實際案例，之前我的病還沒痊癒時，在 104 應徵某間餐酒館的新事業夥伴，創辦人說：「我要做一個高級的速食連鎖店！」 當時我的病還沒好，看的案子也不夠多，沒有聽出這句話邏...

  Foundersbacker 基本上是參考雷軍的邏輯，不管是現在尚未募到投資新創的基金，或者未來募集到可以投資新創的基金，都是一樣的， 投資早期新創，最最最重要的就是人 ，是否聰明、談得來、是否 Coachable、面對困難時如何反應等等，所以在說我們關注的領域之前，先提我們絕對不會協助與投資的兩種創辦人： 1. 不專注 a. 今天做 A，明天做 B，後天做 C，這種除非我們認識很久，經歷可以串成一條線，否則散成一片的經歷，比上班族還慘。  b. 看起來好像決定好要做電商，但實際上裡面包山包海，而且市場定位明顯有問題，比如我看過有一個電商平台，裡面賣的東西，其實設計個人甚至認為已經到醜的地步，然後價格是訂在中價位，並且只有不到 10 名設計師，這三點隨便一點，都是致命的問題，等於這個項目，如果創業是九死一生的話，這個項目掛掉的機率是 99.9%，而且我也談過至少三次，明顯聽不懂，那可以合理預估這項目短期沒救了，長期如果創辦人哪天中樂透，自己想清楚，那很可能不關我的事，因為想通後還得去執行，這個整體孵化成本，高到無法估計，我寧願去開新案，也不會糾結在這  99.9% 會掛掉的項目上。 2. Impossible  雖然前六次創業都不算成功，但有時候跟一些想創業或剛創業的人聊時，會聽到「不可能 (Impossible)」，或者找了一堆理由和藉口不去執行或測試市場，個人非常不欣賞這類型的人，如果說不專注給三次機會，自認不可能，我大概只會給 1.5 次，就是第一次談完過段時間追蹤，發現不但沒執行，還是一堆藉口，那基本上就沒救了，如果不專注的成功機率是 0.1%，那覺得自己不可能，基本上就會如自己所想，絕對不可能成功，這叫吸引力法則。 說完了不會幫忙的兩大類型，來說說 Foundersbacker 有興趣的類型，除了熟人與熟人的熟人外，基本上就是圍繞亞瑟或 Foundersbacker 其他兩位共同創辦人的生活的新創 (且專注軟體和電商)，所以展開就會是： 1. 食 亞瑟去參加 Innovex Pitch 是一筆超棒的投資，遇到四家台東的新創，還認識台東大學的育成經理，讓我開啟了這扇窗。 這些在地的青農，種植或養殖出來的作物，很多都具有國際化的潛力，再加上 Foundersbacker 的品牌力，以及台灣在食物科技方面的實力，無論是把...